Führungskräfte als professionelle „Störer“

Gerade auch Führungskräfte müssen dafür sorgen, nicht selbst in den Sog passiven Denkens zu geraten bzw. sich diesem von Anfang an energisch entziehen. Gut ist es, wenn Führungskräfte sich selbst als professionelle „Störer“ begreifen, die zum Reflektieren auffordern und immer wieder die gewohnte Art zu denken und zu handeln in Frage stellen. Dazu gehört auch, dass sie zu eigenen Fehlern stehen, Offenheit für Kritik demonstrieren und Kritik von anderen einfordern. Denn es mag zwar auf den ersten Blick bequem erscheinen, aber oft stellt es ein großes Problem dar, dass Führungskräfte nur noch das zu hören bekommen, was sie gerne hören. Denn viele Menschen um sie herum verhalten sich so überangepasst, dass sie sich nicht trauen, Kritik zu äußern.

„Als Führungsperson müssen Sie sich überlegen, inwiefern Sie sich selbst angepasst verhalten und mit Ihrem Verhalten dazu beitragen, dass sich eine Kollegin oder ein Mitarbeiter angepasst verhält: Welchen Beitrag liefert mein eigenes Verhalten zu diesem Verhalten? Leiste ich angepasstem Verhalten Vorschub? Gebe ich den anderen Personen Freiheiten? Oder habe ich selbst Angst vor der Nichtkontrollierbarkeit, wenn sie frei handeln? Sie sollten sich immer wieder vor Augen halten: Nur mit verschiedenen Individuen, die ihren eigenen Kopf haben, unterschiedlich denken und verschiedene Optionen sehen, sind Innovation, Wandel und letztlich Erfolg überhaupt möglich.“ (Fingerle, 2013: S. 152)

Was kann ich als Führungskraft tun, um Angst und Überanpassung zu verringern?

  • Authentisch und vertrauenswürdig handeln.
  • Anderen sagen und zeigen, dass es in Ordnung ist, andere Gedanken zu haben als ich selbst.
  • Andere ermutigen, sich einen „anderen Hut“ aufzusetzen, z.B. die Perspektive eines Kunden einzunehmen.
  • Heterogenität fördern, die Zusammenarbeit mit verschiedenen Personen und verschiedener Personen fördern.
  • Unangepasstheit fördern und nicht „abstrafen“.
  • Durch die Gestaltung des Umfeldes unterstreichen, dass es OK ist, etwas „Verrücktes“ zu tun.
  • „Autonomie fördern, fördern und nochmal fördern!“ (Fingerle, 2013: S. 152)
  • Andere Personen als ebenbürtige Erwachsene behandeln, sie mit Fragen zum Reflektieren und eigenen Entscheidungen anregen.

 

In einer optimalen Organisation wären alle darauf trainiert und immer wieder bemüht, einen anderen Blickwinkel einzunehmen, ihre eigene und die gemeinsame Arbeit zu hinterfragen. Im Endeffekt sollten wir alle professionelle „Störer“ sein. Das ständige Lernen von Neuem, das Anwenden von neuen Methoden, das Einnehmen von anderen Blickwinkeln sollten wir zu einer immerwährenden Übung für uns machen, die auch zu unserer eigenen Weiterentwicklung beitragen kann. Und gleichzeitig sollten wir andere Menschen nicht schräg anschauen, wenn sie eine Routine anzweifeln oder eine scheinbar „dumme“ Frage stellen, sondern uns über den Denkanstoß freuen.

Eine Organisation, in der alle Beteiligten jederzeit selbstverständlich innovativ tätig sind und sein dürfen, entspricht dem höchsten Innovationsreifegrad. Alles jederzeit in Frage stellen zu dürfen gehört dazu, wenn Innovation von der Wurzel an in die Organisation eingebettet ist. Heterogenität zu fördern und sehr unterschiedliche Menschen in einer Organisation zu beschäftigen, Komplexität und Unsicherheit bewusst zuzulassen und auszubauen, gehört oft zu einem Erfolgsrezept für die Entstehung von Innovationen.

 

Literatur:

Birgit Inken Fingerle; Sich und andere führen – Wandel in Bibliotheken aktiv gestalten, DeGruyter, 2013

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